隨著低成本航空的蓬勃發(fā)展，越來越多的傳統(tǒng)航企開始考慮導入低成本戰(zhàn)略，籌劃建立低成本子品牌，希望通過差異化經(jīng)營，建立競爭優(yōu)勢。在這個過程中，除了經(jīng)營模式的轉變外，還有哪些是需要我們重點關注的呢？

一、低成本航空發(fā)展的趨勢

我們通常把美國西南航空公司（Southwest Airlines Co.）作為低成本航空的鼻祖。創(chuàng)建于上個世紀70年代的美西南航空通過經(jīng)營模式的創(chuàng)新來達到有效降低成本的目的，這些戰(zhàn)略就是我們現(xiàn)在所熟知的“兩高、兩低、兩單、兩控”模式，即高客座率和高飛機利用率、低銷售費用和低管理費用、單一機型和單一艙位、嚴格控制可控成本和日常費用。這個應該稱之為低成本航空的1.0模式，與之相對應的市場環(huán)境是網(wǎng)絡和樞紐型概念大行天下，航空公司和乘客的信息不對稱，價格在購買決策中起決定性作用。

歐洲的瑞安航空公司（Ryanair Limited）開啟了低成本航空的2.0時代，即低成本航空的互聯(lián)網(wǎng)時代。隨著上個世紀末互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，瑞安航空在把成本控制做到極致的前提下，充分利用互聯(lián)網(wǎng)擴大收入，除了基本的運輸收入外，大力拓寬機上銷售、超限行李、保險銷售、服務傭金等非航收入。這個時代最顯著的特點就是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，整合航空旅行上下游企業(yè)資源。在這段時期，大批的低成本航空企業(yè)紛紛建立，歐美的低成本競爭也逐漸加強，而歐美的老牌傳統(tǒng)航空企業(yè)也通過聯(lián)盟或者推出自己的低成本子品牌的方式也應對這種市場變化。另外，互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息透明和及時性，也催生了一批OTA產(chǎn)生，傳統(tǒng)航空企業(yè)和代理商的價格優(yōu)勢也不復存在。

以亞航為代理表的低成本航空，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，率先開啟了低成本航空的3.0模式，即利用移動互聯(lián)終端，直接與客戶產(chǎn)生聯(lián)系和互動，一方面通過建設低成本航空樞紐進一步降低運營成本，另一方面開始“跨界”，打破過去“單一艙位布局”和“中短航線”的教條，開始在長航線上投入多艙位布局客機，利用自身已經(jīng)建立的低成本優(yōu)勢直接搶奪傳統(tǒng)航企的“飯碗”。

所以，傳統(tǒng)航企在考慮導入低成本戰(zhàn)略的時候，要明確導入的模式，究竟是選擇1.0還是3.0模式。

二、低成本不等于低票價

我們通常會混淆低成本航空和廉價航空的概念。英文在這方面有明確的區(qū)分，低成本航空叫LCC（low cost carrier），而廉價航空叫LFA（low fare airlines）或BA（the budget airlines）。這種區(qū)分都是基于有效的控制運營成本，而主要的不同取決于在經(jīng)營戰(zhàn)略上。低成本航空的主要戰(zhàn)略是通過降低成本，獲得足夠的利潤空間，只要采取適當?shù)膬r格措施就可以實現(xiàn)，應該說是一種利潤導向戰(zhàn)略。而廉價航空是成本導向，在成本可以承受的范圍內(nèi)通過較大的票價優(yōu)勢去獲得市場的快速認可。所以，低成本戰(zhàn)略的導入，需要明確子品牌的市場定位和現(xiàn)有市場的競爭格局。如果在自身市場份額有一定優(yōu)勢的較穩(wěn)定市場引入低成本戰(zhàn)略，可以考慮以利潤為導向，適度降低價格；如果在自身份額處于劣勢的激烈市場環(huán)境下，則可以考慮采取成本導向的廉航策略。

三、文化因素是關鍵

傳統(tǒng)航企在建立低成本品牌的時候，通常會把重心放在經(jīng)營模式上，希望通過學習先進低成本航空的運營模式來達到有效降低成本的目的。從現(xiàn)實情況來看，歐美的很多大型傳統(tǒng)航企的低成本品牌建立并不是一帆風順，究其原因就是文化的因素。同樣采取“兩高、兩低、兩單、兩控”模式，各個低成本航空公司的成本控制水平千差萬別，以亞航和宿務航空為例，2012年亞航的客公里成本（除去燃油）為4.4美分，宿務航空為5.68美分，相差29%，同一市場的傳統(tǒng)航企，如馬航則為9.22美分?？梢?，真正意義上的低成本不是在運營模式上照搬照套，而是企業(yè)文化上的低成本意識。低成本模式的成功，起決定因素的是人的低成本意識，只有具備這種意識的員工才能在每個運營環(huán)節(jié)中去主動思考降低成本的辦法、固化降低成本的流程和推廣降低成本的做法，這就需要企業(yè)有相應的降低成本和鼓勵創(chuàng)新的體制。

對于傳統(tǒng)航企來說，引入低成本戰(zhàn)略，在大力進行運營模式的探討過程中，需要重點考慮如何規(guī)劃低成本子品牌的文化建設。我們可以看到，成功的低成本航空公司的核心競爭力不是模式而是文化，模式可以復制拷貝，文化不是想學就可以學的到的精髓。模式的學習可以很快實現(xiàn)，文化的鑄就需要企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中，用制度和體系作為土壤去精心培育。歐美的一些傳統(tǒng)網(wǎng)絡型航空在進行低成本戰(zhàn)略時，有的忽視了文化因素的影響，只注重模式的模仿，基因還是傳統(tǒng)網(wǎng)絡型航空公司的基因，最后不但沒有成為公司的競爭優(yōu)勢，反而稀釋了本來收益較高的航線收入，造成了資源的大量浪費和市場份額、市場收益的損失，最后不得不將低成本品牌廉價賣給別人。

四、分享才是最終消費

我們過去的營銷觀點認為旅客購買了機票，支付了票款，營銷活動就結束了。而現(xiàn)在的旅客追尋這樣的一種行為模式，首先是定制搜索、需求搜索，通過微信和微博來搜索，然后產(chǎn)生關注，然后產(chǎn)生支付、購買，然后產(chǎn)生使用體驗，最后產(chǎn)生分享。這個時候購買是個假動作，真消費是他的分享，他的分享才是真正對品牌的支付。傳統(tǒng)模式下，客戶都在渠道上，而且客戶是信息的弱勢端，客戶只有單純的通過價格、位置、星級等去判斷酒店的好壞。而在互聯(lián)思維模式下，客戶可以通過查看其余客人旅行的體驗經(jīng)過、照片、留言、微信朋友圈等，就可以直觀的了解旅行的情況，并以此作為選擇的標準和依據(jù)。從營銷的角度來看，互聯(lián)網(wǎng)上無渠道，低成本航空公司可以以最低的成本直接和你的顧客進行溝通和聯(lián)系。可以預見，OTA的市場影響力會逐步下降，線上資源整合、查詢功能正在被微信、微博為代表的新的社交方式所替代。而對于傳統(tǒng)航企來說，就是要利用現(xiàn)有的優(yōu)勢資源，如成熟的航線網(wǎng)絡、和諧的上下游企業(yè)合作關系和大量的活躍會員等，幫助其低成本品牌打造自身的生態(tài)圈模式，通過移動互聯(lián)網(wǎng)低成本和直接性的優(yōu)勢把顧客聚攏，花大力氣去做好顧客的分享和體驗營銷，這些優(yōu)勢是其他單獨成立的低成本航空所不具備的。